平常我們多半靠聽讀的方式吸收新知
但如果單靠這樣的學習方式
對於知識內化的幫助是有限的
「知識必須要能反覆使用，才會越練越熟」
而知識若要能擴及到更廣泛的應用層面
能不能把知識結合自身的經驗
內化成自己的 「 智慧」便是一大關鍵！
21年前，總裁 Neyland 進入公司擔任 CEO 且很享受這份工作，在此期間公司也逐漸成長。
近來，總裁 John Neyland 決定比公司法定退休年齡提早三年卸下職位，
除了開始感到厭倦；此外，身為虔誠教徒的 Neyland 深覺得自己對教會的付出做得還不夠，
尤其是目前教會附屬學院資金、人員、設備、教育方針都面臨了極大的需求與問題。
可是，真正讓 Neyland 做出提前退休決定的原因，是他已經找到了一位一流的接班人－Bill Strong。
Strong 在個剛從大學畢業成為公司的會計人員時，但早已被公認為相當能幹的人。
在儲貸危機（Saving and Loan Crisis）時，Strong 當時充分發揮了幕僚的功能，協助Neyland 處理棘手的稅務談判，
並在不久後成為總裁助理，更在三年前升遷為行政副總裁。
Neyland 確信 Strong 能輕易接下 CEO 的職務，甚至可能做得比自己更好。
在準備向董事會宣布這個決定前，Neyland 找了他認識多年且最具影響力的股東代表討論，
不料，這位朋友卻極力反對 Strong 作為接班人。
朋友說：「 對於你的決定我一定會投反對票，因為公司裡已經有能幹的接班人了，就是製造部門副總－Margaret Wetherall 這位能幹的接班人，
一直以來都是幕僚人員的 Strong 不曾接觸過任何營運相關的工作，只有財務相關的經驗而已，況且總是擔任助理而從未單獨對績效付過任何責任，
反觀工程師出身的 Wetherall，後來擔任銷售主管，從事生產和製造也有10年了。」
Neyland反駁：「但是，你們也都認為 Strong 很傑出啊！
公司 15 年前根本性的轉換方向，幕後最大的智囊就是 Strong，
他不但貢獻融資上所有想法，並發展並執行人事決策，Strong 是我們擁有最好的思想家！
Wetherall 才因此得以從銷售工作轉調生產管理，她的確是個完美無缺的營運主管，
但是既沒有想像力，也缺乏高位者所需的思考能力。」
這位朋友回答：「 我們不應從候選人的特質來討論這件事情，
而應談談最高主管的職能及其需要完成的工作為何？
在這點上，我們的是意見分歧的。但我們卻對兩人的能力有一致的看法。
我們應該仔細想想這家公司的最高主管必須做些什麼？應對什麼負起責任？
他的職能又是什麼？又該具備什麼樣的資格和條件？我們最好在提案給董事會前先達成共識吧！」
問題：請問你認為 John Neyland 對於最高主管的職能概念為何？他的朋友如何看待這個職位？
這位朋友從最高主管的職能客觀的理解著手，你認為正確嗎？
如果先從一個或多個傑出候選人開始，然後改變工作，使其更符合他的人格特質或做事方法，
這樣的做法會更好嗎？
各位看到這裡可以先想想
為什麼 Neyland 要先找最具影響力的股東代表朋友談？
又為什麼那位朋友會強力反對？
如果你是 Neyland
面對朋友反對的原因，你會如何因應？
而我們回到最根本的問題
「一間公司的CEO該怎麼選？」
由於每個公司所處的產業、業態、組織架構、企業文化都很獨特
也因此所需的領導者的特性與職能也會不盡相同
而在這次個案的情境中
如果是你，你會選哪一位當CEO？
提名完如果他真的獲選了，後續對公司會有什麼影響？
如果 Wetherall 當選，
Strong 因此不滿而離職該怎麼辦？
反之亦然，如果這次CEO的任命決策勢必只能留下一個人時
你會選擇留下誰？
因此一間公司的接班計畫在安排時，往往沒有想像中簡單
而從個案中兩位候選人的背景來看
若 Strong 獲得拔擢，他的特質適合這樣的職位嗎? 也有足夠的知能勝任CEO嗎？
如果特質適合但是知能不足，他還需要些什麼補強知能？
要回答這個問題
我們還是要回歸管理學理論，什麼是「工作設計」？
而在此之前所做的「工作分析 」，需要有什麼樣的前提？
是因事尋人？還是要因人設事？
兩種方式在公司經營的目的上有何不同？為什麼會有這些不同？
究竟是時勢造英雄？還是英雄造時勢？
其實不單是最高主管的職能值得我們深入探討
在組織中
各個職位的職能都有其各自的探究議題與方式值得我們學習
杜拉克的管理個案提倡自我管理、自我雇用、自我突破
而為了你心目中的理想工作
你準備好了嗎？
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