我們討論至今
已討論過兩篇不同類型的個案囉!
也許還是有些人覺得
個案教學法不就也是你問我答的互動而已嗎？
與一般授課問答的方式到底有何差異？
個案教學法的大師－司徒達賢教授曾於《聽說讀想的修練》一書中提及
在科技快速進步及互聯網普及的時代中，
單向授課將被許多教學精彩且清晰的教學影片所替代，
取而代之的是互動式的個案教學法，
在師生反覆一問一答的過程中
強化學生邏輯思維、人際互動及口語表達的能力
也就是說
個案教學法其實是「非常深入」且「邏輯連貫」的一問一答
不是平常上課中點到為止的「隨問隨答」
不假思索又不負責任的回答
在原汁原味的個案教學法中是不會出現的
就讓我們以個案教學法的精神
來看看下面的新個案吧！
一家大型連鎖百貨公司於1950年代首開先例採用校園徵才活動
該活動由公司首位女性人事主管推動（該女士為知名女子大學校友、新政New Deal晚期重要官員、母校董事會主席）
希望能在鮮少聘用女性的年代中提供女性就業機會
指派招募人員找出才貌出眾的女畢業生並帶回總部
由幾位重要負責人進行三天一輪面試及一天「管理潛能測驗」(executive aptitude test)
獲聘者將由「基層」學起而被分派至倉庫
但是零售業升遷的機會少得可憐
不只是升遷至銷售助理，連從倉庫升遷出去都很困難
許多女性員工結婚後都紛紛離職，也讓未離職的人更加難受
因此校園徵才持續了30年
不僅未能為公司培育出優秀的管理人才
甚至導致了相當惡劣的勞資關係
員工時常罷工、要求公司停業且與管理者互相埋怨
新上任的人力資源副總提出三個方案決定終止此情況：
1. 調整聘僱條件，徵募教育程度或才智有限的員工，符合倉庫實際作業所需的人力。
使得少數能夠升遷的機會，就成了真正與困難度相符合的機會。
2. 繼續招募名校畢業生，但確保無法獲得升遷的員工，
能被安排到較小規模的同業中，擔任待遇好且吸引人的管理職位。
3. 最激進的一個：改變組織任務設計，賦予倉管人員存貨控制及店內商品陳列的職責。
然而，公司高層卻駁回每個提案：「我們必須聘用能力最好的初學者擔任倉儲人員，否則未來將沒有經理人可用。
而且把自己訓練的人才讓給競爭對手，或將原屬於店經理與採購的職責交給倉管人員，簡直不可思議。」
問題：
1. 你能想到以上提案的優點並使公司高層接受嗎？
2. 有沒有其他提案，既能替沒有出路的職位聘僱人員，又能讓這些員工得到成就感與工作滿意度呢？
你是否曾經思考過
什麼叫做「有生產力」的工作？
以及什麼叫做「有成效」的工作者？
這篇由杜拉克撰寫的個案
重新啟發我們對於工作的認知
並讓我們審視自己的職涯發展
思考如何管理自己的工作與未來
而所謂的"管理"
實質為一連串「干預」(intervene) 既有組織系統運作的動作
當組織隨著自身的成長或外部環境的變遷時
組織系統的運作漸漸開始缺乏效能或效率
許多管理者希望透過這些動作來維繫、改善與創新原本的運作系統
所以當我們開始思考個案的問題時
必須由外而內、內而外的不同角度切入
時代背景便是我們不可或缺的考量因素
該公司首位女性人事主管代表著什麼？新政時期又表示什麼呢？
為女性提供就業機會是否潛藏著「逆向歧視」(reverse discrimination)的問題呢？
從組織的內部來看
為什麼要由負責人當面試官而不是基層主管？
為什麼要使用三天一輪的面試方法？而且還要再有一天的管理潛能測驗？
這些甄選方法真的具有「信度」(reliability) 和「效度」(validity)嗎？
而除了以背景作為思考問題出發點外
直接思考方案也是個不錯的方法
但必須注意在思考方案時
要能了解各個方案的實質內涵為何
要解決什麼問題、與其他方案有什麼不同
為什麼方案一中要提出徵募才智有限的員工？
他們做得來倉儲的業務嗎？如果不行，要怎麼樣才能使他們完成倉儲業務呢？
此外，方案一除了能使可升遷的人數符合升遷機會外，還有什麼樣的優點呢？
方案二是為員工安排職涯的方式
此方案能為小公司帶來什麼好處呢？
若是景氣不好時，此方案仍然可以適用嗎？
方案三與工作設計有關
提升工作的廣度與深度
如果採用方案三，還有必要設置升遷管道嗎？
最後，一家公司該如何才能使升遷管道暢通呢？
升遷管道的暢通對於公司又有何益處？
時時透過個案的情境
多面向且仔細的探討問題
其實就是在鍛鍊思考廣度與深度
想的愈細，就表示在執行決策時能夠想的愈周全
讓我們持之以恆的鍛練下去吧～
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