艾睿卡學習的祕密花園

這是一篇在討論什麼的個案呢？

有時也許我們可以從個案的標題先略猜一二

如「失敗的晉升」感覺可能跟人力資源管理有相關

但有些時候就得全靠自己的經驗與看到的內容下判斷（如安全帽事件XD）

從字面上來看

我們知道組織裡有「升遷」的事情發生

而且這件事最終的結果是「失敗」的

因此我們可以很直接的問自己一個問題

什麼樣的升遷會被歸類為「失敗的升遷」？

相對來說什麼又能算「成功的升遷」 呢？

回歸到人力資源管理最根本的原則

「把對的人擺在對的位置上」

所以接著要探討的議題可以分為兩個角度

對職缺來說，什麼叫作「對的人」？

而對人來說，什麼才是「對的位置」？

因此我們必須要先探討

Novack 可能是一個什麼樣的人

討論的面向包含 Novack 可能的性格、專長、經歷等等

以及他即將要升任的位置

所需具備的知能可能要有那些 ？

有了上述的基本認知後

緊接著，我們要進入個案的情境中

以角色扮演的方式來進行「換位思考」

如果你是 McQuin

你是否曾經要求過 Novack ？（要求什麼XD?）或僅讓他繼續從事分析工作？

也或許 Novack 根本無法擔任決策者的領導職務，因為這取決於個性、知識或能力。

此外，也許這份工作根本誰都無法勝任，因為這份工作既要是個助理，又要是個執行者。

為什麼 Novack 沒有做好這份工作？

是你疏於指導嗎？還是 Novack 錯誤的人格特質？

經過以上反覆思辯與驗證的過程後

或許我們才能知道 Novack 該擔任什麼職務

如何才能找到合適的人填補這份職缺

而換個立場想

如果你是 Novack

你會想接下這一份新的工作嗎？

還是你其實是打蛇隨棍上的心態呢？

當上司指派到你陌生領域或是不擅長的任務時，你會怎麼做？

當你遇到問題時你會馬上提出嗎？還是先自己撐著？

什麼時候或在什麼情況下，你才會主動提出這些問題？

最後我們當然要回到個案中的事實與時間

若你是 McQuin 而你經過一段時間的觀察

發現到 Novack 真的不適任時

第一時間你該怎麼做？

你的目標、行動方案、配套措施會是什麼？有哪些？

個案結尾中所提到的晉升的三個原則

仔細評估該工作的需求、考慮三至四位候選人，與其他同事討論過

為什麼是這三個原則？他們分別有什麼用意？

透過思考以上的問題我們可以漸漸釐清到底什麼資訊才是攸關的？

到底哪個方案比較好？好在哪裡？

這些都值得我們在討論個案時細細品嘗

仔細推敲字句間所隱藏的訊息與情境

有時候，你可能會想問：到底想這些問題要做什麼？

其實，這就是在「建立思考的習慣」

當你建立了同時聆聽與思考的習慣後，

便能在老師或老闆拋出一個問題後，

迅速產生自己的想法與意見並有條理的表達

此時，你與眾人的能力便是「高下立判」！