今天艾睿卡討論的個案是 - 失敗的晉升（The Failed Promotion）
杜拉克曾說：「設計工作為管理者的職責之一，
管理者必須同時最大化組織的生產力， 又兼顧員工的需求與滿足感。」
只是艾睿卡跟大家一樣都會有些疑問，究竟什麼是真實組織中的工作設計？
什麼又是組織設計呢？
讓我們先來看一下個案的摘要吧！
紐約有家投資銀行為了強化國際業務，決定聘用一位熟知國際事務的國際部門總經理。
此時，曾待過大型商業銀行國際部門，且年僅35歲的 Frank McQuin 加入了這家合夥制的銀行，
而 McQuin 也只花了不到兩年便成為高階合夥人 (senior partner)，
因國際業務成長快速，便拔擢公司內的首席經濟及證卷分析師 Stanley Novack 成為國際部門副總。
同時 McQuin 也告訴Novack，若是 Novack 表現良好將有機會成為合夥人。
18個月後...
McQuin 向董事長報告：「Novack 無法勝任此工作，不僅決策懸而不決，交易常常無法完成，恐怕必須請他離開。」
不料董事長卻說：「Novack 無法勝任該工作不讓我意外，反而驚訝是你過這麼久才發現，
9 個月前我就希望你能來找我，我認為不論你是否晉用 Novack ，此次的晉升終將會失敗，
因為你違反了晉升的三個原則，你沒有仔細評估該工作的需求、也沒有考慮三至四位候選人，更沒有與其他同事討論過．
一個以往表現優異的人，但升遷後表現不如以往，可能的原因往往是這三個常見的晉升失敗的理由。
由於你做了一個錯誤的決定，就要讓公司損失 Novack 這個人才？
難道你真的相信彼得定理(the Peter Principle)嗎？
我希望你在兩週後提出完整且合理的分析
包括： Novack 適合什麼職位？Novack能做什麼與不能做什麼？
Novack 是否能從18個月的經驗中學習營運知識，並成為公司分析研究的合夥人？但公司從來沒有分析研究的合夥人。
或者應該把它放在不同的部門？哪個部門適合？要與誰共事？
你必須要對自己、 Novack 及公司做出解釋。
在你想通失敗的原因前，我不會允許你指派任何人頂替 Novack 的職位！」
個案問題：
1. 你認為董事長的論點為何？
2. 你認為前任董事長提出晉升決策要注意的事項對嗎？
3. McQuin 應如何答覆董事長的要求，並找出 Novack 失職的原因？
如果各位有機會看到原本的個案
相信各位跟艾睿卡一樣都能感覺到
這次的個案與上次的 從一頂安全帽學管理 很不一樣
這是一篇原文有 6 頁接近 4,600 字的個案！！！
因此管仲老師在開始討論前的第一句話便是......
「讓我們抽籤請一位同學，花一分鐘為我們摘要一下」
當第一位同學摘要完後
老師再抽第二位，承接並補充第一位同學的摘要
之後陸續又抽了幾位同學
感覺每位同學看個案時著重的論點都不太相同
但似乎都有一個共通點 「聽起來感覺只是像把個案唸出來！？」
「摘要是把你讀到內容用自己的話講出來，
不是把個案再唸一遍！」
當我們只是在 「唸」個案的內容時
其實腦袋並沒有真的在消化個案裡所提供的種種資訊
也就做不到我們先前所說的「從知識建構觀點」的訓練
常常我們以為自己讀懂了
但要簡單的講卻還講不出個所以然、講不到點
其實代表還沒那麼懂（心虛中......）
「If you can't explain it simply, you don't understand it well enough.
by – Albert Einstein 」
緊接著老師的第二個問題是
「你認為這是一篇什麼樣的個案？為什麼這樣認為？」
這個問題為什麼重要？
原因在於通常我們讀個案不太可能只讀一次就完全理解（但真的有這種神級的人XD）
因為內容真的太多、資訊太複雜
所以第一次閱讀主要是協助我們釐清個案的面貌
知道個案裡的人事時地物及整體架構
協助我們初步判斷或先定義個案中問題的所在
以上這兩個問題
也是我們常藉由個案來訓練同學們所謂 「解碼」 (decoding) 的能力
在司徒達賢老師
｢個案教學與『知識與資訊處理能力』－終身學習基礎之養成」
一文中指出，解碼便是在分析個案時
將個案中所描繪的複雜現象加以「抽象化」並解讀
以界定出重要的參數與變項
因此根據第 1 次閱讀所判斷或定義出的情境與問題
開始在個案中尋找「重要」且「 相關」的資訊
協助我們還原個案的前提假設、事實脈絡
以及釐清裡面種種的因果關係
接著就是第 2 次、第 3 次、第 4 次 ......持續的閱讀XD
透過以上反覆的吸收資訊、分析、判斷、過濾的過程
直到我們可以在客觀事實與常態邏輯的基礎上
建立我們自己的「論點」及強化我們的「論述」
這樣你就知道，為什麼那兩個問題那麼重要了吧 :D
在討論的過程中我們不難發現
雖然個案中客觀的事實是一樣的
但當每個人定義的問題不同時
也代表著每個人著重的點卻不盡相同
因此才會有討論的空間與必要
驗證彼此的思維與論述，
也是個案討論所強調的教學重點之一
透過摘要與解碼的訓練
除了能確定學生在討論前對個案能有通盤的理解外
也可大致知道每個人分析個案的深度與角度為何
更重要的便是訓練每個人「推敲歸抐」的能力
所以，你覺得這是一篇在討論什麼的個案呢？
是組織設計？人力資源管理？策略管理？
我們在下一篇繼續深入的挖下去XD
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